Mats Viberg och Maria Thorén-Karlström

Foto: Anna-Lena Lundqvist

”Vi är beroende av varandra”

Chalmers ledarskapsprogram riktar sig till olika typer av ledare på olika nivåer och inom olika verksamheter på Chalmers. "Deltagarna, som bildar ett slags Chalmers i miniatyr, får möjligheten att utvecklas både som ledare och på ett personligt plan. Det är på många sätt ett unikt program", säger Mats Viberg, prorektor på Chalmers.
Det har gått drygt tre år sedan programmet startade. Fem omgångar har genomförts och ett 70-tal ledare har fått chansen att träffas i en öppen och lärande miljö.
– Ett stort fokus ligger på det personliga ledarskapet. Vi ser ledarskap som en personlig egenskap och en professionell kompetens som går att utveckla, säger Mats Viberg.
Han kom till Chalmers 1993 direkt från USA där han arbetade som gästforskare vid Brigham Young University och Stanford. I grunden är han civilingenjör och har doktorerat vid Linköpings universitet. Sedan 1993 är Mats Viberg professor i signalbehandling vid Chalmers och för fyra år sedan blev han prorektor med ansvar framförallt för Chalmers 18 institutioner, inklusive ledarskap, kompetensförsörjning och kultur.
– Chalmers största bidrag till samhället är de människor vi utbildar. För att vi ska klara uppdraget, att vara ett utåtriktat tekniskt universitet som bedriver internationellt erkänd utbildning, forskning och nyttiggörande, krävs goda ledare.
Förhoppningen, menar han, är att ledarskapsprogrammet ska bidra till att stärka och utveckla deltagarna, öka förståelsen för ledarrollen och skapa goda arbetsmiljöer.
– Ett viktigt mål är också att öka samverkan och integration och bygga ett Chalmers, vilket vi tror är ett steg i rätt riktning mot att möta kraven på framtidens universitet, säger Mats Viberg.
Det är inte en framkomlig väg, menar han att låsa in enskilda delar av universitet i institutioner eller utbildningsprogram. Samverkan är en del av framtidens lösningar på de utmaningar vi står inför; utan innovationer och en hållbar utveckling hotas vår överlevnad.

Deltagare skapar innehållet

Maria Thorén-Karlström arbetar med ledar- och verksamhetsutveckling på Chalmers och har varit med och utvecklat ledarskapsprogrammet. Hon har i många år arbetat med utveckling av individer, ledningsgrupper och ledare, och har lång erfarenhet av att jobba med kunskapsintensiva företag och organisationer som AstraZeneca och Ericsson.
– Min övertygelse är att alla innerst inne har en vilja och önskan att utvecklas, ta ansvar och känna sig delaktiga. Jag tror också att alla gör sitt bästa utifrån sin förmåga och vilja.
 Det måste dock finnas vissa grundförutsättningar för att individer och grupper ska vilja delta och utvecklas enskilt och tillsammans, menar Maria Thorén-Karlström.
– Det behövs en kreativ och trygg miljö där det råder öppenhet, förståelse, respekt, uppriktighet, mod och nyfikenhet. Och det tycker jag att vi och deltagarna tillsammans har lyckats skapa i programmen.
Programmet skiljer sig från många andra ledarskapsprogram, menar hon. Olika ledare, från såväl akademin som administrationen, med olika roller blandas i ett slags Chalmers i miniatyr.
– Genom att blanda ledare med olika funktioner, vertikalt och horisontellt, vill vi öka förståelsen och respekten för varandras roller och höja medvetenheten om att vi är beroende av varandra för att vi ska lyckas nå våra mål. Alla deltagare är kollegor, det finns inga över- eller underordnade, säger Maria Thorén-Karlström.
 Teori varvas med praktiska övningar. Innehållet påverkas i hög grad av vad deltagarna vill ta upp, och kursledningen bidrar med sin erfarenhet, kunskap och kompetens. Mycket tid ges till samtal och reflektion.
– Innehållet skapas utifrån teman och områden som deltagarna har behov av och inte efter ett färdigt schema, säger Maria Thorén-Karlström.
 Tillsammans med kollegan Sean Gaffney, gestaltpsykoterapeut och organisationskonsult, leder Maria Thorén-Karlström deltagarna genom programmet.
– Jag träffade nyligen en deltagare som var otroligt glad över resultatet från senaste medarbetarenkäten. Tidigare hade ledarskapet skattats lågt, nu hade förtroendet och resultatet höjts och resultatet var mycket bättre. Det är förstås väldigt roligt att deltagaren upplever att vårt program har bidragit till att göra skillnad.
 Ledarskapsprogrammet bygger på metoder och modeller som är väl förankrade i forskning och beprövad erfarenhet; det finns en omfattande kunskap om vad som är viktigt för att människor ska må och prestera så bra som möjligt.

Spänningar och konflikter

Det finns många komplexa utmaningar i en kunskaps- och forskningsintensiv organisation som Chalmers, menar Mats Viberg.
Liksom många andra akademiska miljöer, brottas även Chalmers med utmaningen att överbrygga spänningar mellan verksamheters olika delar. Det kan till exempel handla om att vissa anser att det är mer prestigefyllt att arbeta inom akademin än inom verksamhetsstödet. Vissa kan också tycka att det är mer värdefullt att syssla med forskning än med grundutbildning.
– Genom att utveckla våra ledare vill vi skapa förutsättningar för att överbrygga traditionella akademiska konflikter och skapa en plattform för goda möten och en bättre samverkan där man arbetar över gränser och sätter gemensamma mål, säger Mats Viberg.
Det är också i linje med EU:s forsknings- innovationsprogram Horizon 2020 som uppmuntrar till breda samarbeten. De riktigt stora upptäckterna är i regel sprungna ur kreativa, tvärvetenskapliga samarbeten.

Filtrering av information

Några av de områden som deltagare har velat ta upp under ledarskapsprogrammet handlar bland annat om grupputveckling, förändringsledning, kommunikation, konflikthantering och återkoppling.
– För att kunna leda andra, behöver man också kunna leda sig själv. Förstå hur man påverkas och påverkar andra och få syn på sig själv i ett större sammanhang, säger Maria Thorén-Karlström.
Människor är som bekant olika; ibland kan missförstånd och konflikter uppstå mer beroende på hur man säger saker, snarare än vad man säger.
Forskning visar att vi tar in och filtrerar en ansenlig mängd information varje sekund. Hur denna filtrering eller sortering går till är väldigt olika beroende på vår bakgrund, våra erfarenheter, kunskaper och värderingar. Det innebär att vi tolkar verkligheten på olika sätt.
– Vi påverkas och beter oss olika beroende på sammanhanget. Under ledarskapsprogrammet får deltagare chansen att reflektera över vad som händer när de ingår i större respektive mindre grupper med olika funktioner? Vilka tar ledaransvaret, vilka tystnar? Vilka är problemorienterade, vilka är lösningsorienterade? Hur reagerar jag i med- respektive motgång? Man får syn på sig själv genom andra, säger Maria Thorén-Karlström.
Varje ledare får också chansen till så kallade ”360 graders” feedback på sitt ledarskap; det innebär att chefer och medarbetare ges möjlighet att återkoppla i en strukturerad feedbackprocess.
– Det är ett både uppskattat och värdefullt verktyg som stimulerar till ökad självinsikt. Det ger en bred och fördjupad bild av en ledares styrkor och utvecklingsområden, säger Maria Thorén-Karlström.

Styra fokus med frågor

Kunskapen om kommunikation och kommunikationsmönster är en viktig nyckel för att skapa för goda relationer. Viktiga delar är empati, kompetens och självinsikt.
– Det coachande förhållningssättet är ett viktigt och kraftfullt verktyg genom hela vårt program. Det förutsätter en ledare som kan vara mogen att relatera på ett personligt plan till varje medarbetare, som har ett öppet förhållningssätt och kan lyssna, fråga, sortera och återkoppla. Som ledare behöver man även våga utmana och lyfta det som är svårt och jobbigt, utan att blanda ihop sig själv med andra, säger Maria Thorén-Karlström.
Genom samtliga moduler får deltagare träna sig i att utveckla ett coachande ledarskap. Med öppna frågor stimuleras medarbetare att tänka efter och reflektera. Det kan i bästa fall leda till fler möjliga val och problemlösning. Slutna frågor som kan besvaras med ja eller nej riskerar att stänga kommunikationen, skapa distans och även irritation.
 
Ett enda ord kan förändra fokus. Genom att omformulera frågan ”varför blev det fel?” till ”hur kan vi göra istället”? öppnas plötsligt möjligheterna till problemlösning.
 
Det är bekvämt, menar Mats Viberg, att inta ”offerrollen”, att lägga ansvar utanför sig själv och skylla på omständigheter och bristfälliga förutsättningar. Genom att skifta förhållningssätt och försöka se vilka lösningar som finns utifrån den situation som råder, ändras perspektiven.
– Istället för att fastna, kan man träna sig på att se vad som krävs för att komma vidare. Coaching är ett bra verktyg för att skapa bra dialoger och att återkoppla. Men det gäller att hitta sitt sätt. Det finns ingen ledare som är fullkomlig, däremot är det bra att känna till sina utvecklingsområden och hur man kan kompensera för sina brister, säger Mats Viberg.
Utvärderingar av ledarskapsprogrammet visar att deltagare uppskattar möjligheten att kunna stanna upp i en annars pressad verklighet där utrymmet för reflektion och eftertanke är begränsad.
– Det finns en uppenbar risk i dag att det höga tempot vi lever i hämmar kreativiteten, nyfikenheten och vår innovationskraft. Genom ledarskapsprogrammet hoppas vi kunna skapa hållbara nätverk. Många deltagare behåller sina stödgrupper när programmet är slut och kan förhoppningsvis hitta former för en utvecklande samverkan.

Text: Eva Nordin
 
Chalmers ledarskapsprogram
Programmet sträcker sig över tio månader och omfattar fem moduler då deltagarna bor på internat under två heldagar.
Programmet vänder sig till alla typer av ledare inom Chalmerssfären, såväl inom akademin som administrationen: enhetschefer, avdelningschefer, prefekter, proprefekter, SOL1, UOL2, centrumföreståndare och processledare. Syftet med programmet är bland annat att stärka ledares förmåga att leda genom andra, se och ta personligt ansvar, förstå olika kommunikationsmönster och vikten av reflektion, förstå och hantera grupper, dels som ledare, dels som gruppmedlem samt att skapa ett hållbart nätverk.

1SOL: styrkeområdesledare  2UOL: Utbildningsområdesledare
 

"Att bli en bra ledare kräver reflektion" Läs Arni Halldorssons ord om Chalmers ledarskapsprogram.

Publicerad: sö 06 sep 2015.