Arni Halldorsson

Foto: Caroline Örmgård

"Att bli bra ledare kräver reflektion"

Efter många år som forskare utomlands kom Arni Halldorsson till Chalmers för cirka fyra år sedan. I dag är han proprefekt vid Institutionen för teknikens ekonomi och organisation och en av cirka 70 deltagare i Chalmers ledarskapsprogram. "Många av insikterna går inte att läsa sig till, det är i mötet med andra som man har en chans att få syn på sig själv och hur man agerar i olika situationer."
”Missförståndet har hittills varit den största makt på jorden”
– Edith Södergran
Ljuset flödar in på Arni Halldorssons kontorsrum. Det är en hektisk tid på året. Klockan är tidig och han ska bara avsluta några mejl innan vi slår oss ned i två fåtöljer med varsin kaffe.
Institutionen för teknikens ekonomi och organisation ligger i stadsdelen Johanneberg, ett stenkast från Landala torg. Här låg tidigare Vasa sjukhus som byggdes i slutet av 1800-talet. Vid sekelskiftet år 2000 köpte Chalmersfastigheter de sista byggnaderna på området, och efter omfattande renoveringar och ombyggnader kunde de första verksamheterna flytta in år 2003.
– Även om Chalmers verksamheter är utspridda på flera områden, är det ändå ganska nära till andra institutioner. I Danmark där jag arbetade i många år var forskningsenheterna splittrade på ett mycket större område, säger Arni Halldorsson.

Effektivisera flöden

Han är proprefekt och ingår i institutionens ledningsgrupp, samt biträdande professor i ”supply chain management”. Det är svårt att hitta en klockren översättning, men vissa använder det svenska ordet flödesekonomi. Supply chain är också nära sammankopplat med logistik.
Enkelt beskrivet handlar det om att effektivisera hur varor och information flödar från utvecklare till marknad, och hur man kan optimera de logistiska funktionera genom samarbete mellan olika aktörer i försörjningskedjan.
– Kedjan omfattar även de organisationer och processer som behövs för att skapa och leverera produkter och tjänster till konsumenten. Vi arbetar inte med att utveckla ny teknik, utan snarare med att förstå vilka möjligheter ny teknologi ger industrin, och hur vi ska organisera oss för att bättre kunna skapa förutsättningar för att ny teknologi ska tas om hand. Arbetet med att formulera forskningsproblem och utveckla och sprida kunskap sker i nära samverkan med industrin. Det innebär att vi kan driva relevant forskning, säger Arni Halldorsson.
Han är född och uppvuxen i Reykjavik på Island. Efter studier i Danmark och examen inom logistik och innovation vid Copenhagen Business School arbetade han i några år som forskare vid Copenhagen Business School.
– Jag doktorerade där och var sedan anställd i några år. Efter sammanlagt 14 år i Danmark flyttade jag till England och University of Southampton. Det ligger i södra England, cirka en timmes tågresa från London.
Efter fem år i England kom han till Chalmers 2011. Arni Halldorsson slogs av hur decentraliserad organisationen var, jämfört med universiteten i Köpenhamn och Southampton.
– Chalmers är ett kreativt universitet som inte är lika toppstyrt som mina tidigare arbetsplatser. Det finns för- och nackdelar med detta, en stor fördel är att det finns stor frihet att utveckla verksamheten. En nackdel är att man som anställd inte alltid har en bild av den helhet man ingår i.

Dynamisk miljö

För drygt ett år sedan blev Arni Halldorsson erbjuden att delta i Chalmers ledarskapsprogram (se fakta). Han kände sig inspirerad efter att tidigare ha gått en kortare Chalmerskurs i ”Det svåra samtalet”.
– För mig var det värdefullt att få återkoppling och bli medveten om hur jag kan utveckla ledarrollen i mina nuvarande uppdrag, men också privat i samband med ideell verksamhet. Vi fick mycket tid att reflektera och testa nya kunskaper på jobbet och hemma, det blev en slags loop i lärandet.
Det som tas upp under ledarskapsprogrammet är kunskaper och erfarenheter som innehållsmässigt speglar, men som i formen skiljer sig från det man till vardags arbetar med vid en institution, menar Arni Halldorsson.
– Vi jobbar annars i en verklighet där mycket handlar om att optimera och mäta effekterna av vårt arbete. Under ledarskapsprogrammet fick vi en möjlighet att stanna upp och fokusera på frågor som vi annars inte har så mycket tid och utrymme att diskutera, det var oerhört värdefullt.
Arni Halldorsson har inget personalansvar, men ett ledaransvar. Hans uppgift är att driva frågor kring forskningskvalitet och ämnesinriktning samt utveckla delar av organisationen. Ledarskap, menar han, handlar för honom om att motivera och skapa förutsättningar för medarbetare, dels som individ, dels som en del av en grupp, att jobba med det som är relevant och utifrån de värden och målsättningar som finns.

En akademisk miljö är på många sätt dynamisk; nya doktorander från olika delar av världen tas regelbundet emot vid institutionerna.
Det sker ständigt nya förändringar och grupper formeras och omformeras.
– Ett av momenten handlade om ett coachande ledarskap. Med öppna och nyfikna frågor kan man motivera och hjälpa en individ framåt, och även förtydliga ansvar.  I vanliga fall brukar jag vara rätt snabb på att ge råd och att gå direkt över till en lösning, nu försöker jag lyssna in för att bättre förstå, utan att snabbt komma med förslag på lösningar. Det är en väsentlig förutsättning för att bli ett bättre bollplank åt kollegor.

Fördel av olika personligheter

På ett personligt plan tycker Arni Halldorsson att han blivit mer medveten om hur olika individer förhåller sig till olika situationer; vi bär alla på olika kartor som mer eller mindre stämmer överens med den verklighet vi lever i.

Vi har också olika personligheter, vissa är mer extroverta, andra mer introverta. Det har betydelse när en grupp ska sättas samman; gruppen blir i regel mer dynamisk om olika personligheter med olika bakgrunder och erfarenheter får berika varandra med olika perspektiv, men även skilda sätt att komma fram till ett beslut; vissa är snabba, andra behöver mer tid.
– På möten sitter jag ofta med min anteckningsbok i knät och lyssnar. Jag behöver i regel god tid på mig och vill verkligen förstå och fundera innan jag lägger fram mina synpunkter och förslag. Under ledarskapsprogrammet blev det än mer tydligt hur olika vi är.
I vår tid där samhället gärna lyfter fram den extroverta och vältaligt entusiasmerande personligheten, kan det vara lätt att glömma hur den mer introverta är en tillgång för gruppen.
Arni Halldorsson tycker att han blivit medveten om de olika personligheternas styrkor, men också om att bli mer tydlig inför gruppen hur han processar information fram till ett beslut.
– I gruppsammanhang har jag blivit uppmärksam på att jag inte är den första som kastar mig in i diskussioner, jag analyserar gärna terrängen först. Men om jag är tyst för länge, kan det skapa funderingar och en osäkerhet i gruppen. Därför försöker jag att mer ofta komma in i diskussioner och redogöra för hur jag tänker och var jag står.

Träffas var sjätte vecka

Förutom nya insikter och mer kunskap om hur ledarskap och grupputveckling, värdesätter Arni Halldorsson det nya nätverk som skapades i samband med ledarskapsprogrammet.
– Genom att träffa många andra ledare från olika institutioner och avdelningar, från såväl akademin som administrationen, har jag lärt mig en hel del om hur Chalmers fungerar. Utvecklingen går snabbt. Under ledarskapsprogrammet bildade vi mindre stödgrupper. Min grupp har fortsatt att träffas var sjätte vecka och vi diskuterar såväl samarbeten som svåra frågor som vi behöver hantera i vardagen, det är ett värdefullt stöd.
Hos vissa kan det finnas ett visst motstånd att gå ledarskapskurser; man ser kanske inte riktigt hur tiden ska räcka till, och kanske finns det också förutfattade meningar om vad de egentligen tillför. Ett förhållningssätt kan vara att ledarskap mer är kopplat till personlighet och något man redan har med sig. Andra kan uppleva att de metoder som lärs ut är ”flummiga” jämfört med de teorier och metoder som är förankrade i akademisk forskning.
– Om man underskattar komplexiteten i att leda grupper och organisationer till utveckling, kan det vara nära till hands att rynka på näsan. Det handlar mycket om att förstå sig själv för att kunna förstå och leda tillsammans med andra. Och den kunskapen kan du inte erövra genom att enbart läsa teorier. Du behöver bli speglad genom en grupp, testa metoder och verktyg i vardagen, få återkoppling och sedan omsätta och pröva den nya kunskapen. Det är en lång process. Att bli en bra ledare kräver tid, reflektion och tålamod, säger Arni Halldorsson.
Text: Eva Nordin
 
Arni Halldorsson
Ålder: 44 år
Arbetar: Biträdande professor och proprefekt vid Institutionen för teknikens ekonomi och organisation.
Drivs av: Det som händer här och nu – ’today is special’ (kanske en kliché, men den funkar bra för mig). 
Oroas av: Konsekvensen av olika former av rankinglistor.
Blir glad av: Att få vara en del av en grupp drivande och glada människor.
Skulle vilja: Att vi mer regelbundet stannar upp och reflekterar över det som är på gång.
Det tar jag med mig från ledarskapsprogrammet: Att bli bättre på att förstå ”krafterna i fältet” samt hur dessa påverkar uppfattning och beteende i en organisation. Utveckling av ledarskap är ett livslångt lärande, för både individ och organisation.
 
"Vi är beroende av varandra" Läs Mats Vibergs och Maria Thorén-Karlströms ord om Chalmers ledarskapsorogram

Publicerad: fr 04 sep 2015.